COMO O MARKETING E A PROPAGANDA VÃO SOBREVIVER A ONDA DATA DRIVEN E ANALÍTICA

COMO O MARKETING E A PROPAGANDA VÃO SOBREVIVER A ONDA DATA DRIVEN E ANALÍTICA

O ano de 2018 foi arrasador, vivemos o fim do marketing sem dados e da aclamada criatividade por pura arte: agências icônicas fecharam as portas, editoras que marcaram época entraram em recuperação judicial e a TV, outrora imbatível, hoje procura seu lugar no mundo digital. A digitalização da jornada do consumidor, valorizando cada vez mais impactos diretos e customizados (Padro, L., Guissoni, L. e Kehdi, M, 2018), mudou uma fórmula de sucesso usada por décadas, onde grandes varejistas e anunciantes em geral, investiam pesadamente em TV, jornais e rádios e, viam o fluxo de suas lojas aumentar proporcionalmente (Levitt, T., 2004). Nos últimos 10 anos, a compra de automóveis, por exemplo, vem passando por grandes transformações, onde o consumidor acessa mais informações e chega ao momento de decisão de compra mais preparado que no passado. Na década de 90, o mercado automotivo tinha uma média de 7 visitas em loja para cada carro vendido, em 2018 vimos essa média cair para 1,9 visitas (Think Google, 2018) por automóvel vendido. Os estudos acerca do tema já tratam desta mudança: os mais recentes, conduzidos pelos players de mídia digital, como o Google, Oath e Facebook, se aprofundam na citada digitalização da jornada do consumidor, que cada vez mais transita na internet antes de visitar uma loja física. A diminuição de visitas no varejo tradicional, vem acompanhada de um estudo prévio maior por parte do consumidor, que chega nas concessionárias, por exemplo, sabendo muito mais sobre o produto que antigamente, como pontuam CESPEDES V., F. e HAMILTON, J., na edição de agosto de 2016 da Harvard Business Review.

O digital torna-se uma importante arena de batalha para varejistas e anunciantes adquirirem clientes, tentando entender a jornada dos mesmos e como identificar os comportamentos que levam à chegada do momento de decisão de compra. A ideia é identificar a intenção de compra o mais cedo possível através de dados, CRM e comportamentos programáticos, para influenciar a jornada do mesmo. Entretanto, no mundo real, na correria do dia a dia, o que impera é a falta de preparo das empresas brasileiras, agências de publicidade e anunciantes em geral em lidar com a ascendência meteórica do Digital no Marketing (McKinsey, 2018). O poder de mensuração do digital já extrapola os limites do impacto apenas no online, e permite hoje mensurar também o offline. Liaukonyte, Teixeira e Wilbur (2014) estudaram os impactos da TV no E-commerce, mostrando a correlação entre as inserções na TV e o tráfego nos sites, em mais de 1.224 inserções na TV americana. Com janelas que variavam em até 2 minutos, o estudo visava provar que o comercial na TV tinha impacto no tráfego e venda de sites de comércio eletrônico.  Os impactos em vendas foram sentidos em janelas de até 2 horas, e para comprovar, foram estudados sites com e sem inserções na TV, com comparações lineares de venda de categorias anunciadas na TV contra categorias não citadas.  O teste comprovou não só o impacto cross-media, mas também mostrou a grande importância do call-to-action no conteúdo veiculado na TV.  Este torna-se crucial para o maior efeito no digital, ou seja, para aumento de eficiência era clara a necessidade de mensagens diretas, direcionando o consumidor para os sites.

Fazer ou não um processo forte de mensuração, será talvez, a resposta ao questionamento do título deste artigo. O Marketing, de posse e uso, desta capacidade de antecipar o consumidor, torna-se uma ferramenta estratégica para as empresas, capaz de melhorar margens de vendas, diminuir custos e até mesmo achar nichos para produtos e serviços antes não explorados. Porém na prática, esta mudança é desafiadora e complexa. SALLES, WOOD JR e CALDAS (2018), professores da FGV-SP, estudam sobre comportamentos e cultura em grandes empresas, e suas publicações exploram a resistência à mudança de culturas nas mesmas. Os autores citam que profissionais de liderança, resistem em alterar processos que já deram certo no passado, entendendo que uma vez dando certo, sempre dará, como o famoso jargão do futebol: não se mexe em time que está ganhando. O mesmo fenômeno é estudado por TEDLOW (2008), professor e escritor na Harvard Business School, que expressa que a resistência à mudança e a lentidão em reagir a um cenário novo, pode ser letal para um executivo, ainda mais em empresas líderes do seu segmento. Segundo o autor, este tipo de empresa tende a ser atacada logo no início de processos de disruptivos, pelas novas entrantes e por avanços tecnológicos que podem arrasar um setor, começando pelo seu líder, conforme citado.

Com tantas barreiras, como começar? A resposta parece redundante, mas acredite: pelo começo. Empresas falham muitas vezes, principalmente as maiores, pelo desejo de mandar um “Foguete para a Lua” (no jargão coorporativo), quando na verdade precisam somente ir do ponto A para o Ponto B. Geralmente o melhor começo é usar ferramentas que já estão disponíveis na própria empresa, como Excel e PowerBI (Microsoft), Google Analytics e Data Studio (ambos com versões gratuitas disponibilizadas pelo Google) e outros softwares que não exigem investimentos milionários. Após o uso, com sucesso, e de retirar os primeiros insights e monetizar com a análise, aí sim é a hora de investir, principalmente em estrutura de sistemas e pessoas. O primeiro passo é essencial. Ter uma equipe que saiba fazer as perguntas certas é muito importante. Não há dado, sistema ou automação que resolva a falta de critério ou capacidade de fazer as perguntas de negócio corretas. Atualmente, 10 em cada 10 empresas, procuram profissionais de Data Analytics, Business Intelligence ou Digital Performance, porém poucas sabem efetivamente o que fazer com eles. É necessário dar liberdade, um ambiente desafiador e ferramentas para essa “tribo” trabalhar. Outro ponto importante é estar pronto para o output que as análises podem trazer, porque nem sempre será o que a liderança acreditava e tinha como certo (Mcconnell, J, 2015). O poder de mensurar, analisar e tirar insights, é justamente trazer comprovação estatística e método para a mesa, encerrando a cultura do achismo, dos HIPPO (do inglês Highest Paid Person Opinion) e de pesquisas vazias com viés que invalidam a base. Mas a verdade às vezes dói, saber lidar e tirar o melhor desta dor, do novo e dos dados que desafiam o lugar comum, pode fazer a diferença entre uma empresa ser ultrapassada por um concorrente ou ser a empresa que antecipou uma tendência de Mercado e consolidou sua posiçao perante novas tendências e consumidores. ­

Como o artigo já citou, as barreiras culturais geralmente travam o nascimento de uma cultura data-driven nas empresas. Agora, cabe às lideranças, tornar o ambiente fértil para tal inovação e isto leva tempo. No fim do dia a reflexão sobre em qual estágio está seu Marketing e tudo que existe hoje de oportunidades, deve ser feita em cada empresa, não só de marketing, mas por todos líderes em geral, em todos departamentos. A transformação digital, trazendo consigo uma capacidade analítica avançada, chegou para ficar. A mudança nas empresas, pode e deve ser gradual, mas não lenta, afinal de contas, alguma música já dizia: “camarão que dorme, a onda leva”.

Nota do Autor:

No Curso de Big Data & Marketing Intelligence tentamos trabalhar as questões levantadas no artigo acima, com um programa voltado para o mercado e professores que estão hoje em posição de liderança, aplicando e mudando grandes empresas. O programa de 76 horas, inclui aulas sobre Web e Mobile Analytics, Machine Learning, Inteligência Artificial, Construção de Dashboards, Modelo de Atribuição, Mindset de Inovação e muito mais. Os leitores do site do IAB Brasil têm 15% de desconto usando o cupom “IAB15” no momento da inscrição.

Confira o programa e saiba mais do curso no link: https://www.convergeyou.com.br/curso/big-data-marketing-intelligence/19/

Bruno Campos é publicitário e mestrando em administração e estratégia de marketing na EAESP-FGV, além disso é coordenador do curso de Big Data & Marketing Intelligence da Converge You – Escola de Negócios e Diretor de Mídia e Digital da General Motors para o Mercosul

 

Referências

BARRETO, I. Resultados de Marketing de Relacionamento: Proposição de modelo por meio de mapeamento cognitivo, 2015, 170p, Tese (Doutorado em Ciências) – Departamento de Administração e Contabilidade, USP, São Paulo, 2015.

GUIDI, C. Análise de segmentação aplicada à aquisição de clientes no setor de crédito pessoal, 2018, 83p, Dissertação (Mestrado em Gestão da Competitividade) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo , FGV, São Paulo, 2018.

LIAUKONYTE, J., TEXEIRA, T. e WILBUR, K. Television Advertising and Online Shopping, 2014, 52p, Academic Research – Cornell University, Dyson School of Applied Economics and Management, Ithaca, Nova Iorque, 2014.

PADRO, L., GUISSONI, L. e KEHDI, M. O Vendedor na Disrupção Digital. Revista GV Executivo, São Paulo, v17, N5, 2018.JEFFERY, M. Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know. Ed. Kellogg School of Management: University of Northwestern (Kellogg), 2010. 298 p.

RIPPÉ, C., SMITH, B. e DUBINSKY, A. Lonely consumers and their friend the retail salesperson. Journal of Business Research, Saint Augustine, FL, v92, 131-141p, 2018.

SALLES, J., WOOD JR, T. e CALDAS, M. O Desafio da Mudança Cultural. Revista GV Executivo, São Paulo, v17, N3, 2018.

TEIXEIRA, T., JAMIESON, P. The Decoupling Effect of Digital Disruptors, 2014, 14p, Working Paper – Harvard University, Harvard Business Scholl, Boston, Massachusetts, 2014.

THINK GOOGLE. Consumers in the micro-moment: What it means for auto brands. Micro Moments – Automotive. Palo Alto – CA , 2016. 2p. Disponível em: <https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-resources/micro-moments/auto-brand-mobile-micro-moments/> Acesso em: 18, Nov, 2018.

FACEBOOK IQ. A estrada curta e sinuosa: o caminho para comprar automóveis no Brasil – “Passive Consumer Journey Auto” da GFK – SP – 2016. 2p. Disponível em: < https://www.facebook.com/business/news/insights/the-short-and-winding-road-the-path-to-purchase-for-auto-buyers-in-brazil> Acesso em: 09, Fev, 2019.

OATH – VERIZON MEDIA GROUP – AUTO-INDUSTRY INSIGHTS. Digital transformation and the future of auto dealers, 2018, 26p, Working Paper – Verizon Media Research Group, San Francisco – CA

VIVIAN DAN, M. High Pressure Automobile Sales: An Interpretive Sociological Analysis of Work Involving Car Salesmen, Dealers, and Lending Institutions, 1994, 1311p, Tese (Doutorado em Filosofia e Sociologia) – Universidade da California , UCLA , Los Angeles , 1994.

MCCONNELL, J., The Company Cultures that Help (or Hinder) Digital Transformation. Harvard Business Review, Boston, HBR.ORG, Reprint HQ2B5Q, 28 Agosto 2015.

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GILBERT L., I. Service Regets Sales: An investigation into the relationship of Automotive Dealership Customer Service Satisfaction with sales success, 1986, 99p, Teses (Doutorado em Educação e Liderança) – Western Michigan University , Kalamazoo, Michigan, 1986

CUMMINGS, J., DHAR, R. e WELCH, N., Irrational consumption: How consumers really make decisions, 2015, 4p, Working Paper – Mckinsey&Company, Nova Iorque – NY

TEDLOW S., R., Leaders in Denial. Harvard Business Review, Boston, HBR.ORG, Reprint F0807A – Julho – Agosto 2008